Назад » »

Центры компетенции – залог роста бизнеса Сбербанка

Недавно созданный Департамент развития аналитических решений и системных сервисов призван обеспечить комплексный подход к развитию систем Сбербанка для повышения эффективности бизнеса и долгосрочной оптимизации ИТ-расходов. О задачах и перспективах развития Департамента рассказал его руководитель Андрей Бурилов.

Андрей Бурилов, руководитель Департамента развития аналитических решений и системных сервисов

Закончил факультет ВМиК МГУ в 1997 году, затем учился в аспирантуре. С 2001 года в числе 10 сотрудников начал стартап «Пушкин project» в Дойчебанке, где прошел путь от разработчика до руководителя ИТ-подразделения. За 5 лет команда проекта выросла до 300 человек. Покинул компанию в качестве руководителя отдела из 60-ти сотрудников.

В 2005 году пригласили в компанию «Ренессанс-капитал», где планировался рост и был колоссальный запрос на ИТ, на должность системного архитектора. В задачи входило выстраивание внутренних процессов таким образом, чтобы бизнес получал прозрачную картину о деятельности ИТ. Далее возглавил в компании направление R&D, затем занимался обеспечением проектной деятельности, разработки и сопровождением и увязкой всех этих направлений, чтобы Бизнес не замечал, что в ИТ есть разделение, а получал целостный результат. Там в течение 8-ми лет накопил богатый профессиональный опыт, который с радостью применяет в Сбербанк Технологии.

Андрей, расскажите, пожалуйста, чем занимается ваш Департамент и какие системы находятся в вашем ведении?

Департамент развития аналитических решений и системных сервисов создан в рамках реорганизации «Сбербанк Технологии», когда в Производстве начали выделяться Центры компетенции.

В наш департамент вошли 3 Центра компетенций. Первый отвечает за системы класса Business Intelligence или Центральное хранилище данных. Его задача — развитие аналитической платформы Сбербанка, используемой для управленческого анализа, отчетности и маркетинговых программ. В ведении второго Центра компетенции находятся системы CRM, позволяющие использовать и анализировать информацию о клиентах и выявлять «правила» их поведения, MDM, где мы консолидируем уникальную информацию о клиенте, например, открывшем счета в разных ВСП, а также решения по поддержке автоматизации контактных центров.

Третий Центр компетенции занимается так называемым «ИТ для ИТ». Сюда входят интеграционные решения — тот самый фундамент, на котором держится взаимодействие ИТ-систем в Сбербанке. Еще одно направление здесь — системы, которые поддерживают нашу ИТ-деятельность. Это HP Service Manager, где пользователи сообщают о сбоях и ошибках, ЦУП, где ведется учет всех проектов Банка. Сюда же входит уникальное подразделение, фокусирующееся на исследованиях взаимодействия человека с ИТ-системами. Его специалисты подсказывают, как лучше проектировать пользовательский интерфейс той или иной системы, а также ищут новые нетрадиционные и эффективные способы предоставления информации.

Как возникла идея создания вашего Департамента?

Осенью началась реорганизация «Сбербанк Технологии», переход компании из этапа стартапа в стадию зрелости. Тогда появилась идея создавать департаменты, в которых будут консолидированы компетенции по различным системам, и понимание, как эти системы могут быть использованы Сбербанком для достижения наилучшего результата.

Каждый департамент должен стать партнером Банка и заменить многочисленных подрядчиков, которые зачастую предлагают решения, которые хороши в краткосрочной перспективе, но позже начинают конфликтовать друг с другом.

Задача Центров компетенций — иметь комплексный взгляд на взаимодействие систем, развитие этого взаимодействия и помогать Сбербанку оптимизировать расходы на ИТ.

Как формировалась команда?

Идея создания центров компетенций возникла задолго до апрельской реорганизации. Так как все направления (BI, СRM, интеграция), с которыми я работаю, достаточно молодые, они сразу были выведены в отдельные управления, примерно аналогичные нынешним Центрам компетенции. В этом плане мне повезло, потому что мне не пришлось заниматься глобальной реорганизацией. Мы имеем сложившуюся команду профессионалов, в которой сейчас идет органический рост.

Есть ли у вас в разработке инновационные решения?

К каждой из систем, за которые мы отвечаем, применим эпитет «инновационная». Все наши системы молодые, их возраст в Сбербанке не превышает 5 лет. Это очень мало для таких приложений, они еще не успели обрасти функционалом, требующим кардинального пересмотра, и полностью централизованные. Каждому из них уделяется большое внимание в Стратегии Сбербанка на 2014–2018 год.

Так, в рамках развития ЦХД мы развиваем комплекс TeraData, который, по мнению магического квадранта Gartner, является самым инновационным решением в классе аналитических решений. В CRM решаем уникальные задачи по автоматизации работы десятков тысяч пользователей, когда им оперативно нужна информация о клиенте или необходимо связаться с ним.

Если говорить об интеграции, то в Сбербанке работает решение WebSphere на базе IBM, где объем прокачиваемой информации, сложность и одновременно закладываемая надежность архитектуры уникальны.

Сейчас у нас появляется новое направление — супермассивы данных. Это действительно инновационные решения: они позволяют использовать уже накопленную в банке информацию о клиентах, и получая дополнительную информацию из открытых источников, например, из социальных сетей, делать сложный анализ и прогнозировать потребности клиента . Это позволит разрабатывать индивидуальные предложения для клиентов и повышать их лояльность. Скоро будет открыт отдельный Центр компетенций по этим решениям.

Каковы ключевые задачи Департамента до конца года?

Одна из первоочередных задач — выстроить модель сорсинга по каждому направлению, чтобы закрывать все потребности Бизнеса. При этом даже если какие-то задачи мы будем отдавать «на сторону», вся ответственность за результат будет лежать на нашем Департаменте.

В чем специфика нашей модели сорсинга?

Дело в том, что системы, которые мы используем, уникальны, и чтобы вырастить экспертизу внутри компании, требуются силы и время. При этом объем запросов на ресурсы по выполнению проектов гораздо больше, чем мы сейчас готовы стабильно обеспечивать. Наша задача — выстроить такую модель сорсинга, при которой мы сможем обеспечивать сервис высокого уровня для нашего заказчика — Сбербанка — и при этом стабильно расти, так чтобы это было незаметно для клиента.

Наш Департамент также активно участвует в проекте «Трансформация ИТ». Большое внимание мы уделяем автоматизации бизнес-процессов, которые строятся внутри ИТ, для того чтобы каждый сотрудник сосредотачивался на созидании и достижении результата, а не на выполнении бюрократических отчетных процедур.

Как вы видите развитие Департамента в 3-летней перспективе?

Главное для нас — поддерживать развитие Сбербанка в рамках Стратегии до 2018 года, повышать эффективность, уменьшать расходную часть. Все наши процессы будут выстраиваться таким образом, чтобы достичь этих целей. Банк движется в сторону ИТ-организации с банковской лицензией и наша задача — быть полноценным партнером Бизнеса, гарантом доставки информации заказчику и поставщиком гибкого инструмента для ее анализа.

Если говорить об оргструктуре, мы будем двигаться в сторону управления распределенными командами. Мы планируем расширять географию, не ограничиваясь ресурсами в Москве. У нас есть успешный опыт по построению Центра компетенции в Минске, сейчас ведутся работы по организации Центра компетенции в Рязани.

Наш департамент в будущем — небольшая часть рабочей группы в Москве и распределенная команда в регионах. Здесь пока остается открытым вопрос контроля эффективности удаленной работы. Но такая организация бизнес-процессов — это мировой тренд, который позволяет сочетать свободу перемещения с решением рабочих задач.

Возвращаясь к сорсингу — вы планируете привлекать студентов?

Да, это один из ключевых элементов той модели сорсинга, к которой мы стремимся. У нас уже есть позитивный опыт использования студентов в работе по направлению «Интеграция», и мы будем дальше развивать это направление.

Центры компетенции символизируют определенную профессиональную зрелость компании. Мы уже в состоянии самостоятельно ставить задачи поставщикам и постепенно перестаем нуждаться в использовании дорогих специалистов в компаниях—вендорах, как это было ранее.

Опираясь на опыт других сорсинговых компаний, для которых привлечение студентов — нормальная и распространенная практика, мы будем использовать эти методы в своей работе и растить молодых специалистов под свои задачи. В планах по этому направлению — открытие школы CRM. Уже осенью стартуют учебные программы по супермассивам данных в МФТИ.

С какими подразделениями вы взаимодействуете больше всего?

Наши основные контрагенты — это офисы CIO. С ними обсуждаем задачи, которые ставит бизнес-заказчик, и те трудности, которые возникают у нас в ходе решения этих задач. Именно такой порядок заложен в S-Model. CIO здесь выступают своеобразными адвокатами между бизнесом и ИТ. Кроме этого, взаимодействуем с управлением проектных менеджеров. После реорганизации часть наших сотрудников перешли в УПМ. Теперь они концентрируются на конкретных проектах. Это позволяет разделить зоны ответственности и повысить компетенции специалистов в конкретных областях.

Еще один наш контрагент — Департамент качества. С ними мы работаем над повышением качества продукта, который мы производим.

Поделитесь, пожалуйста, вашими впечатлениями о Сбербанк Технологии?

«Сбербанк Технологии» — молодая организация, работать в ней очень интересно. Здесь есть постоянный поиск путей улучшения, а желание и готовность меняться — это основной фактор успеха. Все мои коллеги — профессионалы, желающие развиваться дальше, они работают с огромным энтузиазмом, это помогает в итоге приносить бизнесу отличный результат. Все это характерно для этапа стартапа, и при переходе к зрелости важно сохранить этот настрой. Уверен, у нас это получится.


Никто не решился оставить свой комментарий.
Будь-те первым, поделитесь мнением с остальными.
avatar