Назад » »

Соответствовать уровню сложности проектов Сбербанка

Грамотная подготовка проекта на этапе открытия – залог его качественной реализации. В «Сбербанк Технологии» в апреле появилось Управление технологических процессов, отвечающее за правильность этой подготовки. О ключевых компетенциях и задачах Управления и о перспективах развития рассказал руководитель УТП Дмитрий Цапаев.

Каковы ключевые компетенции Управления?

Дмитрий Цапаев

Наши основные компетенции – проработка технологических процессов, реализуемых в проектах с ИТ-составляющей, а также обеспечение целостности проектируемых решений в сложных интеграционных проектах.

В каких бизнес-процессах вы принимаете участие?

Основные процессы, в которых принимают участие технологи, – бизнес-анализ и дизайн решения. Здесь мы выполняем функцию технологического контроля проекта / программы на этапе их открытия. Такой контроль включает в себя проверку целостности, полноты и непротиворечивости проектных документов.

Это позволяет существенно снизить риски возникновения ошибок и неопределенностей на этапе создания детальных бизнес-требований и проектирования решения, то есть избежать наиболее дорогих с точки зрения стоимости ошибок и сэкономить время для достижения конечного качественного результата.

Какие приоритетные задачи стоят перед Управлением до конца года? На более далекую перспективу?

2014 – первый год существования подразделения. Поэтому большинство задач, которые мы решали в этом году, было связано со становлением технологической функции в Сбербанк Технологии, формализацией и согласованием сервисов, предлагаемых технологами. Задача непростая, особенно с учетом масштабных преобразований в ИТ.

Сегодня наше Управление – полноправный участник сквозного процесса разработки ПО. Основная задача теперь – наращивание потенциала и компетенций, которые позволят выполнять технологические функции во всех сложных и интеграционных проектах и программах Сбербанка. Более перспективная задача – организация ведения репозитория технологических процессов.

Решение этой задачи требует глубокой систематизации наших знаний о реализуемых процессах и лишь частично обеспечивается проектными ресурсами. Процесс накопления такого хранилища длительный, но даже в своем промежуточном состоянии он способен давать ответы на многие существенные для проектирования решений и планирования проектов вопросы.

Еще одна стратегическая задача – методологическая поддержка процесса. Сегодня мы успешно внедряем сквозной процесс со множеством контрольных точек, где проверяется качество по определенным критериям. И это работает. Так мы обнаруживаем проблемы на ранней стадии и получаем возможность своевременно их исправить.

Следующий шаг – организовать работу так, чтобы количество ошибок и отклонений на каждом этапе уменьшилось. Для этого нужно, в том числе, чтобы каждый участник процесса четко знал – что, как и почему он должен делать. Сейчас этого не хватает.

Как формировалась команда? Какие специалисты в нее входят?

Костяк команды сформирован сегодня из специалистов уникального профиля. К специалистам Сбербанка и СБТ, глубоко знающим специфику и ландшафт Банка, за этот год присоединились опытные технологи из ВТБ, ВТБ Капитал, РайффайзенБанка, Альфа банка, а также крупных системных интеграторов и консалтинговых компаний.

Технологам управления технологических процессов свойственно практически одинаково глубокое понимание как банковских бизнес-процессов, так и информационных технологий. Эти люди имеют большой практический опыт работы в банковском бизнесе.

Еще одна особенность – широта компетенций. Поскольку технологи привлекаются в основном в кроссблочные проекты, то для них жизненно важно иметь достаточные компетенции для охвата специфики не одного, а нескольких блоков. Формирование команды таких технологов – сложный и длительный процесс, но мы успешно движемся в этом направлении. Численность нашего подразделения уже увеличилась более чем в три раза. Эта тенденция, по моему мнению, отражает важность нашей функции для Сбербанка и СБТ.

Сколько человек сейчас работает в Управлении?

Подразделение стартовало с 18 человек. За прошедший год мы обновили команду более, чем на половину. К середине будущего года мы планируем увеличить численность до 64 человек.

Как строится взаимодействие с другими подразделениями? С кем взаимодействуете больше всего?

Мы взаимодействуем с нашими коллегами по процессу производства ПО: проектными менеджерами, ЦК, ДСПК и др., а также с нашими заказчиками – CIOофисами и функциональными блоками. При реализации функций нам приходится много встречаться и вести активную переписку.

Мы стараемся, чтобы наше участие в процессе не сводилось лишь к технологическому контролю. Наоборот, мы стремимся в любой задаче к командной работе, предоставляя, в том числе, внутренний консалтинг и стараясь предотвратить максимальное количество технологических проблем на ранней стадии. Участвуя в проектах, мы, как и остальные участники, заинтересованы в выполнении проектных ППР, но при этом основной наш акцент в работе – это соблюдение критериев и норм качества.

Каким вы видите ваше Управление через 3-5 лет?

3 года – большой период. Его окончание совпадает с горизонтом стратегии 2018 года. Думаю, это символично. К этому времени Сбербанк будет другим с технологической точки зрения. Важно, чтобы возможности технологического департамента в каждый момент времени соответствовали сложности и масштабу решаемых Сбербанком задач. Я уверен, у нас получится выстроить работу именно таким образом.


Никто не решился оставить свой комментарий.
Будь-те первым, поделитесь мнением с остальными.
avatar